Incertidumbre, tristeza, estrés o miedo: estas son algunas de las emociones que muchos hemos vivido en el último año ante la aparición de la COVID. Emociones que no solo han afectado a nuestra vida personal y social sino que también a la laboral. El teletrabajo forzado que llegó de forma abrupta e inesperada, y al que muchos profesionales y empresas no estaban acostumbrados, así como el brutal golpe sufrido en la actividad económica han generado grandes y profundos cambios en el entorno profesional que están aquí para quedarse.
Hoy hablamos con Daniel Afonso, responsable global de Organización y Remuneraciones en RADISSON HOTEL GROUP, para entender cómo la era COVID ha afectado a las organizaciones y a sus profesionales: el teletrabajo, la confianza entre ambas partes o la gestión del talento y las remuneraciones.
- Estamos ante la explosión del teletrabajo. ¿Su llegada ha hecho que los empleados pierdan el sentido de pertenencia hacia su empresa?
El teletrabajo ha traído muchos cambios en la manera en la que las personas se relacionan con su actividad profesional. El teletrabajo ha traído flexibilidad sí, pero también ha alargado la jornada laboral y ha hecho que las líneas de división del trabajo y la vida personal se hayan difuminado.
La productividad en general no ha bajado con el teletrabajo – es más en algunos casos ha mejorado – y sin embargo los empleados muchas veces se han preocupado de que su esfuerzo no fuera visto o reconocido por la organización. Estos empleados que se han esforzado por sacar el trabajo entre los deberes de los niños y demás obligaciones y distracciones caseras han visto cómo su salud física y mental se ha ido poco a poco deteriorando. En contraste con esto, sus jefes parecen haber salido mucho mejor parados (según un estudio reciente de Microsoft, el 63% declara salir fortalecido de este año). Estas diferencias entre como los gerentes y los empleados que han experimentado con la pandemia y el hecho de que los empleados teman no ver reconocidos sus esfuerzos han creado un distanciamiento entre el empleado y la empresa que hay que trabajar por recuperar.
Una dinámica que ha contribuido a este distanciamiento ha sido el cambio en el equilibrio control-confianza entre gerentes y empleados. Recientemente participé en un estudio con profesores de la universidad de Cranfield y de Zaragoza en el que investigamos cómo la perdida del control visual en la oficina afectó a la relación de confianza entre jefes y equipos. Las rutinas en la oficina son tan habituales que casi no las consideramos control: llegar a la oficina pronto por la mañana, ver quién ha llegado ya y quién llega tarde, quién pasa mucho tiempo en la cocina tomando café o quien está siempre peleándose con una hoja de excel. Ese control visual e inconsciente desapareció de un plumazo y los jefes tuvieron que ajustarse a su falta. Y lo que vimos en el estudio es que cuando empezamos a teletrabajar, los gerentes de forma natural tendieron a introducir pequeñas medidas de control que antes no existían, como vigilar quién estaba conectado a Skype después de comer u organizar llamadas a primera hora de la mañana para tener la tranquilidad de que su equipo no se había quedado en la cama.
Estudiando el impacto de estos micro-controles tecnológicos, vimos que su relación con la confianza era excluyente: cuanto más controlada se sentía la gente, más se deterioraba la confianza dentro el equipo. Algunos jefes apostaron por una relación de confianza desde el principio, otros han conseguido recuperar esa confianza poco a poco y otros están todavía acostumbrándose a la nueva realidad.
Todos necesitamos aprender a construir mejores relaciones de confianza a distancia.
- ¿Cómo puede una empresa recuperar o crear esa confianza?
La verdad es que la alta productividad que hemos experimentado durante la pandemia ha enmascarado la realidad de muchos equipos que están exhaustos y anímicamente bajos. Las empresas y sus líderes tienen que afinar y acentuar su empatía, tienen que escuchar más que hablar y encontrar nuevas formas para pasar tiempo de calidad con sus equipos en este nuevo híbrido físico-digital.
Pero así como el trabajo ha invadido la vida personal de los trabajadores, la empatía de los líderes tiene que trascender el entorno laboral y debemos aprender a ejercer un liderazgo más amplio y más benevolente.
Esto significa liderar gestionando la realidad completa de las personas desde la buena voluntad y el afecto.
Para reconectar y construir confianza y equipo debemos dejar de ver al empleado únicamente como quien trabaja para la empresa y convivir con la persona y su realidad completa, que es mucho más compleja. La rigidez de frases como “sé que te tienes esta situación personal pero el trabajo tiene que salir” van a ser más y más infrecuentes. Los líderes y sus equipos empiezan a funcionar como organizaciones flexibles que se ajustan para absorber y acomodar estas situaciones, con las personas ayudándose unas a otras desde la confianza y la empatía. Las empresas deben humanizarse para volver a conectar con sus empleados.
Pero estamos todavía por salir de la pandemia y nos queda mucho por experimentar y aprender. En este entorno de confusión e incertidumbre, las empresas tienen el gran reto de comunicar con claridad. Un estudio reciente de McKinsey concluye que comunicar claramente cómo, dónde y cuándo se va a trabajar después de la pandemia aumenta el bienestar y la productividad de los empleados. Y cuanto más claras y detalladas sean las políticas, mayores son las mejoras. Las empresas y los líderes deben aumentar la frecuencia y la claridad de las comunicaciones, además de preocuparse de que los empleados entiendan bien lo que está pasando y lo que está por venir. Recuperar la confianza pasa por comunicar y rectificar con transparencia y humildad y no por esperar en silencio a tener una certeza más completa y arriesgarte a que los empleados vivan en la especulación y la ansiedad.
